calendar-2027122_640.png
Vyhledat

Styly vedení lidí

Aktualizace: 8. čvc 2019

Je zajímavé, že tak důležitá oblast jako je motivace lidí k výkonu a vedení skupiny lidí, nemá pevnou teoretickou základnu. Když se chcete něco dozvědět o tom, jaký způsob vedení lidí je nejúčinnější, zjistíte, že jde o velmi roztříštěnou oblast, která se rozvíjela spíše pod tlakem hospodářských sil než osvíceným úsilím vzdělanců. Nu co už, "boj o chleba" je často tou rozhodující společenskou silou a nám nezbývá než respektovat jeho společensky přijatelné podoby v různých oblastech našich každodenních životů.

V následujícím přehledu uvádíme několik stylů vedení lidí, tak, jak se postupně vyvíjely.


Přehled vybraných teorií o vedení lidí


Konec 20. let – teorie rysů stavěla na osobnostních rysech a předpokládala, že dobrý vedoucí se rodí => důraz na výběr kvalitních vedoucích pracovníků

Konec 40.let – styl řízení se lze naučit (jsou styly více či méně úspěšné)

Konec 60. let – kontingenční (situacionalistický) model řízení -> je třeba zhodnotit situaci a podle ní zvolit styl řízení

Konec 80. let – nové vedení -> ústředním pojmem je charisma (síla osobnosti)

Způsob chování

Klasická teorie chování uvádí tři hlavní styly: Autoritativní, demokratický a liberální,

pak ještě volný styl (= neřízení), ale tím pádem negativní

Teorie rysů

K identifikaci dobrého vedoucího postačí dobrý test obecné inteligence (pohybová, sociální, motorická, matematicko-logická, emocionální, vztahová, duchovní)Tento názor byl zpochybněn -> je nutné zkoumat také charakteristiky (rysy) osobnosti


Teorie rysů osobnosti - úspěšnost ve vedoucí funkci


Fyzické faktory – výška, váha, věk…

Schopnosti – inteligence, výřečnost, znalosti…

Rysy osobnosti – konzervatizmus, introverze x extroverze, dominance, osobní přizpůsobení, sebedůvěra, emocionální kontrola, interpersonální citlivost…


Rysy odlišující úspěšné vedoucí od ostatních

Sebeřízení – ambice, energie, vytrvalost

Silné přání vést

Čest a vnitřní integrita

Sebedůvěra

Emocionální stabilita

Kognitivní schopnosti – včetně schopností zvládnout obrovské množství informací

Znalost oboru


Tři styly – autoritativní, demokratický, liberální


Autoritativní styl vedení

Využití při řízení manuálně pracujících (nejsou příliš inteligentní)

Výhoda – neztrácíme čas diskusemi

Moc i rozhodování soustředěno v rukou vedoucího -> nutnost kontrolování

Vedoucí přiděluje lidem přesně definovaní úkoly

Jednosměrná komunikace shora dolů

Dosahuje pravidelný a vysoký výkon pracovníků

Potlačuje individuální motivaci a iniciativu pracovníků


Demokratický styl vedení

Využití při řízení v podnicích

Výhody – motivace, dobrá komunikace

Vedoucí deleguje značnou část své autority -> v konečných rozhodnutích si ponechává svou odpovědnost

Práce je přidělována na základě participativního rozhodování skupiny

Dvousměrná komunikace (mezi manažerem a podřízenými) -> nakonec se manažer rozhodne sám

Pracovníci, kteří se zúčastňují rozhodování, jsou osobně zaujati

Značná časová ztráta vyplývající z časového rozhodování (vlivem diskusí)


Liberální styl vedení

Vedoucí v roli konzultanta a tmeliče týmu

Dvousměrná komunikace

Pro tvůrčí a vědecké týmy (výzkumy, univerzita) -> vysoce inteligentní lidé pracují a kontrolují se sami

Výhoda – umožňuje tvůrčí práci

Vedoucí dohlíží na to, aby lidé pracovali na čem mají -> hlídá dodržování termínů


Úcta a struktura (Ohio)

Zaměřuje se na chování lidí ve vedoucích pozicích a na vliv tohoto chování na skupinový výkon. Matematicko-analytickou metodou byly zjištěny dvě hlavní dimenze chování vedoucích:

1) Úcta – postihuje chování vedoucího založené na vzájemném respektu a důvěře -> zaměřuje se zejména na zájmy členů supiny

2) Struktura – postihuje chování vedoucího, který organizuje práci skupiny -> definuje úkoly se záměrem dosáhnout maximálního výkonu.

Jde o dvě nezávislé dimenze, které spolu nesouvisejí


Z dimenzí můžeme odvodit čtyři typy chování vedoucích pracovníků:

Nízká úcta a nízká struktura

Nízká úcta a vysoká struktura

Vysoká úcta a vysoká struktura -> ideální

Vysoká úcta a nízká struktura


Orientace na pracovníka vs na výrobu (Michigan)


Orientace na pracovníka odpovídá úctě, orientace na práci struktuře

Rozlišujeme tři typy manažerů


Efektivní vedoucí: Směřuje ve vztazích s podřízenými k orientaci na pracovníky. Používá spíše skupinových než individuálních metod řízení. Stanovuje vysoké výkonové cíle.


Manažerská mřížka GRID


Moderní (80. léta). Do dvourozměrného schématu je na dvě osy (orientace na lidi, orientace na úkol). Podle toho, který rys a v jaké míře u vedoucího převažuje, rozlišujeme 5 stylů řízení - typicky v rozích mřížky a jeden uprostřed. Osy jsou kontinuální a v praxi existuje celá řada poloh mezi krajními styly vedení .



pět hlavních stylů řízení:


1,9 – vedoucí spolku zahrádkářů

Věnuje se potřebám lidí

Jde mu o přátelskou atmosféru a snesitelné pracovní tempo

Dobrý pocit mezi pracovníky na úkor pracovních výsledků

9,9 – týmový vedoucí

Dosahuje pracovních výsledků skrze zaujetí lidí

Důvěra a spolupráce v rámci organizace

Orientace na dosažení cíle a týmový přístup

Oddanost pracovníků -> společné řešení problémů

1,1 – volný průběh

Vedoucí vydává minimální pracovní úsilí -> snaží se pouze udržet v organizaci

9,1 – autorita – poslušnost

Orientace na výkonnost -> minimální pozorování problémů lidí

5,5 – organizační člověk (kompromisník)

Snaha o dodržení úkolů a udržení vysoké morálky lidí zároveň

Při rozhodování se opírá o normy a nařízení


Každý z uvedených stylů je zvláštní typ, který má své charakteristické projevy a liší se od ostatních stylů. Podle této metody používá každý vedoucí jednoho hlavního stylu, záložního stylu popř. dalších stylů. Ideálním stylem je styl týmový. Každý styl může být vhodný v určité situaci. Při velkém počtu podřízených používáme autoritativní styl.


Kontingenční (situacionalistický) přístup

Oproti rysům osobnosti a způsobům chování jednotlivce zdůrazňuje situaci jako takovou

Osobnost vedoucího není důležitá

Stálý styl řízení brzdí -> dobrý vedoucí zaujme takový styl, jaký situace vyžaduje


Fiedlerův kontingenční model

Efektivnost vedoucího je závislá na souladu dvou proměnných:

1) Styl vedení 2) Stupeň, ve kterém vedoucí kontroluje situaci

Dva styly vedení

Styl orientovaný na úkol – zaměření na úspěšné dokončení úkolu

Tito vedoucí jsou výkonnější v extrémních situacích (nízká nebo vysoká úroveň kontroly)

Styl orientovaný na vztahy – zaměření na dobré vztahy v pracovní skupině

Vedoucí jsou efektivní v situacích nevyhraněných (střední úroveň kontroly)

Kontrola situace vyjadřuje rozsah kontroly a vlivu vedoucího na jeho pracovní okolí

Vysokou úroveň kontroly vykazuje vedoucí, jehož pracovní výsledky lze předem odhadnout, protože má pevně v rukou výstupy své práce


Tři dimenze kontroly

Vztahy mezi členy skupiny a vedoucím – vedoucí má podporu a důvěru členů své skupiny

Struktura úkolu – je přesně určen postup plnění úkolu

Poziční moc – formální moc vedoucího odměňovat a trestat pracovníky-> v jednotlivých situacích lze určit stupeň kontroly a k němu adekvátní styl, orientaci a řízení


Rozhodovací model vedení lidí

Styl vedení je závislý na řešeném problému

Tři styly vedení:

A – autoritativní

C – konzultativní

G – skupinový


styly A,C lze dále členit

A1 – rozhodujete sami, používáte vám dostupné informace

A2 – informace získáváme od podřízených -> sami rozhodujeme o řešení

C1 – problém je probrán s důležitými podřízenými jednotlivě -> vedoucí se rozhodne sám

C2 – problém je probrán s podřízenými jako se skupinou -> vedoucí se rozhodne sám

G – problém je probrán se skupinou podřízených -> při vymýšlení a vyhodnocování řešení je nutné dosáhnout konsensu  => přijmeme řešení, které má podporu celé skupiny

Situaci lze popsat pomocí sedmi otázek -> na základě těchto otázek lze najít správný styl (v řadě situací lze použít více stylů vedení)

Při rozhodování zvažujeme ještě další okolnosti

Při časové tísni je lepší alternativní styl


Záleží-li vedoucímu spíše na rozvoji pracovníků, volíme více participativní styly



Situační vedení



90. léta

Zavádíme novou proměnnou – zralost

Mírou zralosti je připravenost splnit úkol

Vedoucí volí přiměřený styl vedení v závislosti na zralosti pracovníků


Zralost

Pracovní – dána dovednostmi a technickými znalostmi

Psychologická – připravenost pracovníků přijmout odpovědnost za plnění úkolů

Vedoucí by měl rozvíjet zralost svých pracovníků


Dvě dimenze chování vedoucích

Podpůrné chování – orientace na lidi (úctu)

Direktivní chování – orientace na úkol (strukturu)


Přikazování

Zapracovávání se do úkolu

Tým si zatím neví rady

Koučování

Pracovníci již mají potřebné dovednosti, ale objevují se u nich kompetenční spory -> pokles pracovní morálky

Nastává potřeba věnovat se vztahům mezi lidmi

Vedoucí se věnuje lidem a řešení interpersonálních problémů

Podporování

Lidé zvládají konflikty sami

Vedoucí pomáhá jen při mimořádných událostech -> věnuje se pouze strategickým záležitostem

Vedoucí se stará o rozvoj zralosti pracovního týmu -> tým je v závěrečné fázi schopen samostatně dosahovat organizačních týmů


Transformační styl vedení

Postaven na uspokojování vyšších potřeb pracovníků

Rozvoj pracovníků k sebeaktualizaci, seberegulaci a sebekontrole

Transformační vůdce rozvíjí v lidech potřeby, o kterých dosud ani nevěděli -> zavádí nové kulturní formy


Způsoby dosahování transformace

Pozvednutí úrovně uvědomění o významu a hodnotě výsledků práce i o cestách, jak jich dosahovat

Působení na lidi, aby své osobní zájmy převedli na zájmy týmu, organizace či společenstva

Změna potřeb Maslowovy soustavy či rozšíření dosavadního spektra potřeb


Transakční styl vedení

Postaveno na vzájemné výměně -> pracovník poskytuje svůj talent, zkušenosti a úsilí a vedoucí ho za to odměňuje = podmíněné zpevňování


Využívá dvou prostředků:

1) Podmíněná odměna Pochvala za dobře provedenou práci (zvýšení platu, prémie, povýšení)

2) Podmíněný postih I při kritice by měl vedoucí zdůrazňovat, že si pracovníka cení

Pracovník by měl být pochválen ihned po splnění úkolu


Řízení výjimkou - Vedoucí zasahuje do řešení úkolu jen při výjimečných situacích

Vedoucí může delegovat odpovědnost na podřízené

Vedoucí často používají negativních mechanismů nežli pozitivního zpevnění (mají pod sebou příliš velký počet podřízených nebo nemají možnost poskytovat odměny)

Měl by respektovat osobnost pracovníka -> postih se týká pouze jeho aktivity

Nápravné akci by měla předcházet diagnóza -> postih je na místě pouze vedlo-li k nesplnění povinnosti nedostatečné úsilí podřízeného

Transakční vedoucí pracuje uvnitř určité organizační kultury -> prosazuje zavedené hodnoty


Nástroje transakčního vedoucího

  1. Charisma

  2. Inspirativní vedení

  3. Individualizovaná úcta

  4. Intelektuální stimulace

1. Charisma

= silný emocionální vztah -> dává vůdci úctu, uznání, obdiv, lásku a důvěru

Má intenzivní emocionální složky – oddanost, bázeň, slepá víra)Rodí se v době krize, kdy tradiční autority a ostatní prostředky selhávají

Charismatičtí vůdci:Vysoká sebedůvěra, oddanost vlastním názorům, silná potřeba moci

Své přednosti a schopnosti posilují technikami managementu dojmu -> povzbuzuje nadšení a oddanost společným cílům

Svým jednáním dávají příklad podřízeným, který je třeba následovat

Působení charisma není trvalé -> využití organizačních pravidel a nařízení k dosažení stability


2. Inspirativní vedení

Inspirace emocionálními prostředky

Vedoucí ve svých podřízených pěstuje nadšení pro práci

Inspirativní řeč vedoucího vytváří důvěru pracovníků

Přesvědčení podřízených o oprávněnosti jejich úsilí

Pokud pracovník věří, že pracuje pro tu nejlepší firmu, je oddaný a motivovaný

Inspirující řeč a emocionální výzva

Důležité nástroje pro povzbuzení motivace pracovníků

Povzbuzení výkonové motivace má význam pro složité a náročné úkoly -> vyžadují odpovědnost a vytrvalost

Povzbuzení potřeby moci má význam u úkolů vyžadujících soutěživost, asertivitu a bojovnost

Povzbuzení potřeby přátelství má význam pro úkoly vyžadující spolupráci a vzájemnou podporu


3. Individuální úcta

Projev přátelského, neformálního a důvěrného jednání transformačního vedoucího s podřízenými -> vedoucí s podřízenými zachází jako se sobě rovnými

Vedoucí se zabývají každým podřízeným individuálně

Uznale se vyjadřují o každé dobře odvedené práci

Pravidelné porady pracovní skupiny

Konzultace se skupinou jako s celkem

Rovnocenné zacházení se všemi pracovníky

Rozhodování postavené na konsensu

Úcta k pracovníkům může být individualizována

Vedoucí zachází s každým jinak (s ohledem na jeho potřeby a zájmy)

Ocenění dobře vykonané práce

Povzbuzení sebedůvěry přidělováním zvláštních úkolů -> využití jejich talentu


4. Intelektuální stimulace

= rozvoj pracovníků a změna jejich osobnosti (např. myšlení, hodnot)Vedoucí by se měli spíše než na každodenní operace soustředit na strategické myšlení (vede je i jejich podřízené)Měli by hrát úlohu transformačního vedoucího -> poukazovat na příležitosti a hrozby organizace

Schopnost představit si neexistující vztah a přenést ho na jiné lidi

Tato stimulace je důležitá při řešení nejasných  málo strukturovaných úkolů


Styl jednání podřízených

Typické projevy při jednání s vedoucím, jejichž záměrem je ovlivnit chování vedoucího:

Měkký přístup – přátelství a podlézání

Racionální přístup – racionální argumenty a vyjednávání

Tvrdý přístup – zahrnuje asertivitu, vyšší autoritu a koalici


zdroj: volné pracovní dle:

http://www.univerzita-online.cz/mng/zaklady-managementu/styly-vedeni-lidi/

45 zobrazení