Styly vedení lidí

Je zajímavé, že tak důležitá oblast jako je motivace lidí k výkonu a vedení skupiny lidí, nemá pevnou teoretickou základnu. Když se chcete něco dozvědět o tom, jaký způsob vedení lidí je nejúčinnější, zjistíte, že jde o velmi roztříštěnou oblast, která se rozvíjela spíše pod tlakem hospodářských sil než osvíceným úsilím vzdělanců. Nu co už, "boj o chleba" je často tou rozhodující společenskou silou a nám nezbývá než respektovat jeho společensky přijatelné podoby v různých oblastech našich každodenních životů. V následujícím přehledu uvádíme několik stylů vedení lidí, tak, jak se postupně vyvíjely. Přehled vybraných teorií o vedení lidí Konec 20. let – teorie rysů stavěla na osobnostních rysech a předpokládala, že dobrý vedoucí se rodí => důraz na výběr kvalitních vedoucích pracovníků Konec 40.let – styl řízení se lze naučit (jsou styly více či méně úspěšné) Konec 60. let – kontingenční ( situacionalistický ) model řízení -> je třeba zhodnotit situaci a podle ní zvolit styl řízení Konec 80. let – nové vedení -> ústředním pojmem je charisma (síla osobnosti) Způsob chování Klasická teorie chování uvádí tři hlavní styly: Autoritativní, demokratický a liberální, pak ještě volný styl (= neřízení), ale tím pádem negativní Teorie rysů K identifikaci dobrého vedoucího postačí dobrý test obecné inteligence (pohybová, sociální, motorická, matematicko-logická, emocionální, vztahová, duchovní)Tento názor byl zpochybněn -> je nutné zkoumat také charakteristiky (rysy) osobnosti Teorie rysů osobnosti - úspěšnost ve vedoucí funkci Fyzické faktory – výška, váha, věk… Schopnosti – inteligence, výřečnost, znalosti… Rysy osobnosti – konzervatizmus, introverze x extroverze, dominance, osobní přizpůsobení, sebedůvěra, emocionální kontrola, interpersonální citlivost… Rysy odlišující úspěšné vedoucí od ostatních Sebeřízení – ambice, energie, vytrvalost Silné přání vést Čest a vnitřní integrita Sebedůvěra Emocionální stabilita Kognitivní schopnosti – včetně schopností zvládnout obrovské množství informací Znalost oboru Tři styly – autoritativní, demokratický, liberální Autoritativní styl vedení Využití při řízení manuálně pracujících (nejsou příliš inteligentní) Výhoda  – neztrácíme čas diskusemi Moc i rozhodování soustředěno v rukou vedoucího -> nutnost kontrolování Vedoucí přiděluje lidem přesně definovaní úkoly Jednosměrná komunikace shora dolů Dosahuje pravidelný a vysoký výkon pracovníků Potlačuje individuální motivaci a iniciativu pracovníků Demokratický styl vedení Využití při řízení v podnicích Výhody  – motivace, dobrá komunikace Vedoucí deleguje značnou část své autority -> v konečných rozhodnutích si ponechává svou odpovědnost Práce je přidělována na základě participativního rozhodování skupiny Dvousměrná komunikace (mezi manažerem a podřízenými) -> nakonec se manažer rozhodne sám Pracovníci, kteří se zúčastňují rozhodování, jsou osobně zaujati Značná časová ztráta vyplývající z časového rozhodování (vlivem diskusí) Liberální styl vedení Vedoucí v roli konzultanta a tmeliče týmu Dvousměrná komunikace Pro tvůrčí a vědecké týmy (výzkumy, univerzita) -> vysoce inteligentní lidé pracují a kontrolují se sami Výhoda  – umožňuje tvůrčí práci Vedoucí dohlíží na to, aby lidé pracovali na čem mají -> hlídá dodržování termínů Úcta a struktura (Ohio) Zaměřuje se na chování lidí ve vedoucích pozicích a na vliv tohoto chování na skupinový výkon. Matematicko-analytickou metodou byly zjištěny dvě hlavní dimenze chování vedoucích : 1) Úcta – postihuje chování vedoucího založené na vzájemném respektu a důvěře -> zaměřuje se zejména na zájmy členů supiny 2) Struktura – postihuje chování vedoucího, který organizuje práci skupiny -> definuje úkoly se záměrem dosáhnout maximálního výkonu. Jde o dvě nezávislé dimenze, které spolu nesouvisejí Z dimenzí můžeme odvodit čtyři typy chování vedoucích pracovníků : Nízká úcta a nízká struktura Nízká úcta a vysoká struktura Vysoká úcta a vysoká struktura -> ideální Vysoká úcta a nízká struktura Orientace na pracovníka vs na výrobu (Michigan) Orientace na pracovníka odpovídá úctě, orientace na práci struktuře Rozlišujeme tři typy manažerů Efektivní vedoucí : Směřuje ve vztazích s podřízenými k orientaci na pracovníky. Používá spíše skupinových než individuálních metod řízení. Stanovuje vysoké výkonové cíle. Manažerská mřížka GRID Moderní (80. léta). Do dvourozměrného schématu je na dvě osy (orientace na lidi, orientace na úkol). Podle toho, který rys a v jaké míře u vedoucího převažuje, rozlišujeme 5 stylů řízení - typicky v rozích mřížky a jeden uprostřed. Osy jsou kontinuální a v praxi existuje celá řada poloh mezi krajními styly vedení . pět hlavních stylů řízení: 1,9 – vedoucí spolku zahrádkářů Věnuje se potřebám lidí Jde mu o přátelskou atmosféru a snesitelné pracovní tempo Dobrý pocit mezi pracovníky na úkor pracovních výsledků 9,9 – týmový vedoucí Dosahuje pracovních výsledků skrze zaujetí lidí Důvěra a spolupráce v rámci organizace Orientace na dosažení cíle a týmový přístup Oddanost pracovníků -> společné řešení problémů 1,1 – volný průběh Vedoucí vydává minimální pracovní úsilí -> snaží se pouze udržet v organizaci 9,1 – autorita – poslušnost Orientace na výkonnost -> minimální pozorování problémů lidí 5,5 – organizační člověk (kompromisník) Snaha o dodržení úkolů a udržení vysoké morálky lidí zároveň Při rozhodování se opírá o normy a nařízení Každý z uvedených stylů je zvláštní typ, který má své charakteristické projevy a liší se od ostatních stylů. Podle této metody používá každý vedoucí jednoho hlavního stylu, záložního stylu popř. dalších stylů. Ideálním stylem je styl týmový . Každý styl může být vhodný v určité situaci. Při velkém počtu podřízených používáme autoritativní styl. Kontingenční (situacionalistický) přístup Oproti rysům osobnosti a způsobům chování jednotlivce zdůrazňuje situaci jako takovou Osobnost vedoucího není důležitá Stálý styl řízení brzdí -> dobrý vedoucí zaujme takový styl, jaký situace vyžaduje Fiedlerův kontingenční model Efektivnost vedoucího je závislá na souladu dvou proměnných: 1) Styl vedení 2) Stupeň, ve kterém vedoucí kontroluje situaci Dva styly vedení Styl orientovaný na úkol – zaměření na úspěšné dokončení úkolu Tito vedoucí jsou výkonnější v extrémních situacích (nízká nebo vysoká úroveň kontroly) Styl orientovaný na vztahy – zaměření na dobré vztahy v pracovní skupině Vedoucí jsou efektivní v situacích nevyhraněných (střední úroveň kontroly) Kontrola situace vyjadřuje rozsah kontroly a vlivu vedoucího na jeho pracovní okolí Vysokou úroveň kontroly vykazuje vedoucí, jehož pracovní výsledky lze předem odhadnout, protože má pevně v rukou výstupy své práce Tři dimenze kontroly Vztahy mezi členy skupiny a vedoucím – vedoucí má podporu a důvěru členů své skupiny Struktura úkolu – je přesně určen postup plnění úkolu Poziční moc – formální moc vedoucího odměňovat a trestat pracovníky-> v jednotlivých situacích lze určit stupeň kontroly a k němu adekvátní styl, orientaci a řízení Rozhodovací model vedení lidí Styl vedení je závislý na řešeném problému Tři styly vedení: A – autoritativní C – konzultativní G – skupinový styly A,C lze dále členit A1 – rozhodujete sami, používáte vám dostupné informace A2 – informace získáváme od podřízených -> sami rozhodujeme o řešení C1 – problém je probrán s důležitými podřízenými jednotlivě -> vedoucí se rozhodne sám C2 – problém je probrán s podřízenými jako se skupinou -> vedoucí se rozhodne sám G – problém je probrán se skupinou podřízených -> při vymýšlení a vyhodnocování řešení je nutné dosáhnout konsensu  => přijmeme řešení, které má podporu celé skupiny Situaci lze popsat pomocí sedmi otázek -> na základě těchto otázek lze najít správný styl (v řadě situací lze použít více stylů vedení) Při rozhodování zvažujeme ještě další okolnosti Při časové tísni je lepší alternativní styl Záleží-li vedoucímu spíše na rozvoji pracovníků, volíme více participativní styly Situační vedení 90. léta Zavádíme novou proměnnou – zralost Mírou zralosti je připravenost splnit úkol Vedoucí volí přiměřený styl vedení v závislosti na zralosti pracovníků Zralost Pracovní – dána dovednostmi a technickými znalostmi Psychologická – připravenost pracovníků přijmout odpovědnost za plnění úkolů Vedoucí by měl rozvíjet zralost svých pracovníků Dvě dimenze chování vedoucích Podpůrné chování – orientace na lidi (úctu) Direktivní chování – orientace na úkol (strukturu) Přikazování Zapracovávání se do úkolu Tým si zatím neví rady Koučování Pracovníci již mají potřebné dovednosti, ale objevují se u nich kompetenční spory -> pokles pracovní morálky Nastává potřeba věnovat se vztahům mezi lidmi Vedoucí se věnuje lidem a řešení interpersonálních problémů Podporování Lidé zvládají konflikty sami Vedoucí pomáhá jen při mimořádných událostech -> věnuje se pouze strategickým záležitostem Vedoucí se stará o rozvoj zralosti pracovního týmu -> tým je v závěrečné fázi schopen samostatně dosahovat organizačních týmů Transformační styl vedení Postaven na uspokojování vyšších potřeb pracovníků Rozvoj pracovníků k sebeaktualizaci, seberegulaci a sebekontrole Transformační vůdce rozvíjí v lidech potřeby, o kterých dosud ani nevěděli -> zavádí nové kulturní formy Způsoby dosahování transformace Pozvednutí úrovně uvědomění o významu a hodnotě výsledků práce i o cestách, jak jich dosahovat Působení na lidi, aby své osobní zájmy převedli na zájmy týmu, organizace či společenstva Změna potřeb Maslowovy soustavy či rozšíření dosavadního spektra potřeb Transakční styl vedení Postaveno na vzájemné výměně -> pracovník poskytuje svůj talent, zkušenosti a úsilí a vedoucí ho za to odměňuje = podmíněné zpevňování Využívá dvou prostředků: 1) Podmíněná odměna Pochvala za dobře provedenou práci (zvýšení platu, prémie, povýšení) 2) Podmíněný postih I při kritice by měl vedoucí zdůrazňovat, že si pracovníka cení Pracovník by měl být pochválen ihned po splnění úkolu Řízení výjimkou - Vedoucí zasahuje do řešení úkolu jen při výjimečných situacích Vedoucí může delegovat odpovědnost na podřízené Vedoucí často používají negativních mechanismů nežli pozitivního zpevnění (mají pod sebou příliš velký počet podřízených nebo nemají možnost poskytovat odměny) Měl by respektovat osobnost pracovníka -> postih se týká pouze jeho aktivity Nápravné akci by měla předcházet diagnóza -> postih je na místě pouze vedlo-li k nesplnění povinnosti nedostatečné úsilí podřízeného Transakční vedoucí pracuje uvnitř určité organizační kultury -> prosazuje zavedené hodnoty Nástroje transakčního vedoucího Charisma Inspirativní vedení Individualizovaná úcta Intelektuální stimulace 1. Charisma = silný emocionální vztah -> dává vůdci úctu, uznání, obdiv, lásku a důvěru Má intenzivní emocionální složky – oddanost, bázeň, slepá víra)Rodí se v době krize, kdy tradiční autority a ostatní prostředky selhávají Charismatičtí vůdci:Vysoká sebedůvěra, oddanost vlastním názorům, silná potřeba moci Své přednosti a schopnosti posilují technikami managementu dojmu -> povzbuzuje nadšení a oddanost společným cílům Svým jednáním dávají příklad podřízeným, který je třeba následovat Působení charisma není trvalé -> využití organizačních pravidel a nařízení k dosažení stability 2. Inspirativní vedení Inspirace emocionálními prostředky Vedoucí ve svých podřízených pěstuje nadšení pro práci Inspirativní řeč vedoucího vytváří důvěru pracovníků Přesvědčení podřízených o oprávněnosti jejich úsilí Pokud pracovník věří, že pracuje pro tu nejlepší firmu, je oddaný a motivovaný Inspirující řeč a emocionální výzva Důležité nástroje pro povzbuzení motivace pracovníků Povzbuzení výkonové motivace má význam pro složité a náročné úkoly -> vyžadují odpovědnost a vytrvalost Povzbuzení potřeby moci má význam u úkolů vyžadujících soutěživost, asertivitu a bojovnost Povzbuzení potřeby přátelství má význam pro úkoly vyžadující spolupráci a vzájemnou podporu 3. Individuální úcta Projev přátelského, neformálního a důvěrného jednání transformačního vedoucího s podřízenými -> vedoucí s podřízenými zachází jako se sobě rovnými Vedoucí se zabývají každým podřízeným individuálně Uznale se vyjadřují o každé dobře odvedené práci Pravidelné porady pracovní skupiny Konzultace se skupinou jako s celkem Rovnocenné zacházení se všemi pracovníky Rozhodování postavené na konsensu Úcta k pracovníkům může být individualizována Vedoucí zachází s každým jinak (s ohledem na jeho potřeby a zájmy) Ocenění dobře vykonané práce Povzbuzení sebedůvěry přidělováním zvláštních úkolů -> využití jejich talentu 4. Intelektuální stimulace = rozvoj pracovníků a změna jejich osobnosti (např. myšlení, hodnot)Vedoucí by se měli spíše než na každodenní operace soustředit na strategické myšlení (vede je i jejich podřízené)Měli by hrát úlohu transformačního vedoucího -> poukazovat na příležitosti a hrozby organizace Schopnost představit si neexistující vztah a přenést ho na jiné lidi Tato stimulace je důležitá při řešení nejasných  málo strukturovaných úkolů Styl jednání podřízených Typické projevy při jednání s vedoucím, jejichž záměrem je ovlivnit chování vedoucího: Měkký přístup – přátelství a podlézání Racionální přístup – racionální argumenty a vyjednávání Tvrdý přístup – zahrnuje asertivitu, vyšší autoritu a koalici zdroj: volné pracovní dle: http://www.univerzita-online.cz/mng/zaklady-managementu/styly-vedeni-lidi/