Je zajímavé, že tak důležitá oblast jako je motivace lidí k výkonu a vedení skupiny lidí, nemá pevnou teoretickou základnu. Když se chcete něco dozvědět o tom, jaký způsob vedení lidí je nejúčinnější, zjistíte, že jde o velmi roztříštěnou oblast, která se rozvíjela spíše pod tlakem hospodářských sil než osvíceným úsilím vzdělanců. Nu co už, "boj o chleba" je často tou rozhodující společenskou silou a nám nezbývá než respektovat jeho společensky přijatelné podoby v různých oblastech našich každodenních životů.
V následujícím přehledu uvádíme několik stylů vedení lidí, tak, jak se postupně vyvíjely.
Přehled vybraných teorií o vedení lidí
Konec 20. let – teorie rysů stavěla na osobnostních rysech a předpokládala, že dobrý vedoucí se rodí => důraz na výběr kvalitních vedoucích pracovníků
Konec 40.let – styl řízení se lze naučit (jsou styly více či méně úspěšné)
Konec 60. let – kontingenční (situacionalistický) model řízení -> je třeba zhodnotit situaci a podle ní zvolit styl řízení
Konec 80. let – nové vedení -> ústředním pojmem je charisma (síla osobnosti)
Způsob chování
Klasická teorie chování uvádí tři hlavní styly: Autoritativní, demokratický a liberální,
pak ještě volný styl (= neřízení), ale tím pádem negativní
Teorie rysů
K identifikaci dobrého vedoucího postačí dobrý test obecné inteligence (pohybová, sociální, motorická, matematicko-logická, emocionální, vztahová, duchovní)Tento názor byl zpochybněn -> je nutné zkoumat také charakteristiky (rysy) osobnosti
Teorie rysů osobnosti - úspěšnost ve vedoucí funkci
Fyzické faktory – výška, váha, věk…
Schopnosti – inteligence, výřečnost, znalosti…
Rysy osobnosti – konzervatizmus, introverze x extroverze, dominance, osobní přizpůsobení, sebedůvěra, emocionální kontrola, interpersonální citlivost…
Rysy odlišující úspěšné vedoucí od ostatních
Sebeřízení – ambice, energie, vytrvalost
Silné přání vést
Čest a vnitřní integrita
Sebedůvěra
Emocionální stabilita
Kognitivní schopnosti – včetně schopností zvládnout obrovské množství informací
Znalost oboru
Tři styly – autoritativní, demokratický, liberální
Autoritativní styl vedení
Využití při řízení manuálně pracujících (nejsou příliš inteligentní)
Výhoda – neztrácíme čas diskusemi
Moc i rozhodování soustředěno v rukou vedoucího -> nutnost kontrolování
Vedoucí přiděluje lidem přesně definovaní úkoly
Jednosměrná komunikace shora dolů
Dosahuje pravidelný a vysoký výkon pracovníků
Potlačuje individuální motivaci a iniciativu pracovníků
Demokratický styl vedení
Využití při řízení v podnicích
Výhody – motivace, dobrá komunikace
Vedoucí deleguje značnou část své autority -> v konečných rozhodnutích si ponechává svou odpovědnost
Práce je přidělována na základě participativního rozhodování skupiny
Dvousměrná komunikace (mezi manažerem a podřízenými) -> nakonec se manažer rozhodne sám
Pracovníci, kteří se zúčastňují rozhodování, jsou osobně zaujati
Značná časová ztráta vyplývající z časového rozhodování (vlivem diskusí)
Liberální styl vedení
Vedoucí v roli konzultanta a tmeliče týmu
Dvousměrná komunikace
Pro tvůrčí a vědecké týmy (výzkumy, univerzita) -> vysoce inteligentní lidé pracují a kontrolují se sami
Výhoda – umožňuje tvůrčí práci
Vedoucí dohlíží na to, aby lidé pracovali na čem mají -> hlídá dodržování termínů
Úcta a struktura (Ohio)
Zaměřuje se na chování lidí ve vedoucích pozicích a na vliv tohoto chování na skupinový výkon. Matematicko-analytickou metodou byly zjištěny dvě hlavní dimenze chování vedoucích:
1) Úcta – postihuje chování vedoucího založené na vzájemném respektu a důvěře -> zaměřuje se zejména na zájmy členů supiny
2) Struktura – postihuje chování vedoucího, který organizuje práci skupiny -> definuje úkoly se záměrem dosáhnout maximálního výkonu.
Jde o dvě nezávislé dimenze, které spolu nesouvisejí
Z dimenzí můžeme odvodit čtyři typy chování vedoucích pracovníků:
Nízká úcta a nízká struktura
Nízká úcta a vysoká struktura
Vysoká úcta a vysoká struktura -> ideální
Vysoká úcta a nízká struktura
Orientace na pracovníka vs na výrobu (Michigan)
Orientace na pracovníka odpovídá úctě, orientace na práci struktuře
Rozlišujeme tři typy manažerů
Efektivní vedoucí: Směřuje ve vztazích s podřízenými k orientaci na pracovníky. Používá spíše skupinových než individuálních metod řízení. Stanovuje vysoké výkonové cíle.
Manažerská mřížka GRID
Moderní (80. léta). Do dvourozměrného schématu je na dvě osy (orientace na lidi, orientace na úkol). Podle toho, který rys a v jaké míře u vedoucího převažuje, rozlišujeme 5 stylů řízení - typicky v rozích mřížky a jeden uprostřed. Osy jsou kontinuální a v praxi existuje celá řada poloh mezi krajními styly vedení .
pět hlavních stylů řízení:
1,9 – vedoucí spolku zahrádkářů
Věnuje se potřebám lidí
Jde mu o přátelskou atmosféru a snesitelné pracovní tempo
Dobrý pocit mezi pracovníky na úkor pracovních výsledků
9,9 – týmový vedoucí
Dosahuje pracovních výsledků skrze zaujetí lidí
Důvěra a spolupráce v rámci organizace
Orientace na dosažení cíle a týmový přístup
Oddanost pracovníků -> společné řešení problémů
1,1 – volný průběh
Vedoucí vydává minimální pracovní úsilí -> snaží se pouze udržet v organizaci
9,1 – autorita – poslušnost
Orientace na výkonnost -> minimální pozorování problémů lidí
5,5 – organizační člověk (kompromisník)
Snaha o dodržení úkolů a udržení vysoké morálky lidí zároveň
Při rozhodování se opírá o normy a nařízení
Každý z uvedených stylů je zvláštní typ, který má své charakteristické projevy a liší se od ostatních stylů. Podle této metody používá každý vedoucí jednoho hlavního stylu, záložního stylu popř. dalších stylů. Ideálním stylem je styl týmový. Každý styl může být vhodný v určité situaci. Při velkém počtu podřízených používáme autoritativní styl.
Kontingenční (situacionalistický) přístup
Oproti rysům osobnosti a způsobům chování jednotlivce zdůrazňuje situaci jako takovou
Osobnost vedoucího není důležitá
Stálý styl řízení brzdí -> dobrý vedoucí zaujme takový styl, jaký situace vyžaduje
Fiedlerův kontingenční model
Efektivnost vedoucího je závislá na souladu dvou proměnných:
1) Styl vedení 2) Stupeň, ve kterém vedoucí kontroluje situaci
Dva styly vedení
Styl orientovaný na úkol – zaměření na úspěšné dokončení úkolu
Tito vedoucí jsou výkonnější v extrémních situacích (nízká nebo vysoká úroveň kontroly)
Styl orientovaný na vztahy – zaměření na dobré vztahy v pracovní skupině
Vedoucí jsou efektivní v situacích nevyhraněných (střední úroveň kontroly)
Kontrola situace vyjadřuje rozsah kontroly a vlivu vedoucího na jeho pracovní okolí
Vysokou úroveň kontroly vykazuje vedoucí, jehož pracovní výsledky lze předem odhadnout, protože má pevně v rukou výstupy své práce
Tři dimenze kontroly
Vztahy mezi členy skupiny a vedoucím – vedoucí má podporu a důvěru členů své skupiny
Struktura úkolu – je přesně určen postup plnění úkolu
Poziční moc – formální moc vedoucího odměňovat a trestat pracovníky-> v jednotlivých situacích lze určit stupeň kontroly a k němu adekvátní styl, orientaci a řízení
Rozhodovací model vedení lidí
Styl vedení je závislý na řešeném problému
Tři styly vedení:
A – autoritativní
C – konzultativní
G – skupinový
styly A,C lze dále členit
A1 – rozhodujete sami, používáte vám dostupné informace
A2 – informace získáváme od podřízených -> sami rozhodujeme o řešení
C1 – problém je probrán s důležitými podřízenými jednotlivě -> vedoucí se rozhodne sám
C2 – problém je probrán s podřízenými jako se skupinou -> vedoucí se rozhodne sám
G – problém je probrán se skupinou podřízených -> při vymýšlení a vyhodnocování řešení je nutné dosáhnout konsensu => přijmeme řešení, které má podporu celé skupiny
Situaci lze popsat pomocí sedmi otázek -> na základě těchto otázek lze najít správný styl (v řadě situací lze použít více stylů vedení)
Při rozhodování zvažujeme ještě další okolnosti
Při časové tísni je lepší alternativní styl
Záleží-li vedoucímu spíše na rozvoji pracovníků, volíme více participativní styly
Situační vedení
90. léta
Zavádíme novou proměnnou – zralost
Mírou zralosti je připravenost splnit úkol
Vedoucí volí přiměřený styl vedení v závislosti na zralosti pracovníků
Zralost
Pracovní – dána dovednostmi a technickými znalostmi
Vedoucí by měl rozvíjet zralost svých pracovníků
Dvě dimenze chování vedoucích
Podpůrné chování – orientace na lidi (úctu)
Direktivní chování – orientace na úkol (strukturu)
Přikazování
Zapracovávání se do úkolu
Tým si zatím neví rady
Koučování
Pracovníci již mají potřebné dovednosti, ale objevují se u nich kompetenční spory -> pokles pracovní morálky
Nastává potřeba věnovat se vztahům mezi lidmi
Vedoucí se věnuje lidem a řešení interpersonálních problémů
Podporování
Lidé zvládají konflikty sami
Vedoucí pomáhá jen při mimořádných událostech -> věnuje se pouze strategickým záležitostem
Vedoucí se stará o rozvoj zralosti pracovního týmu -> tým je v závěrečné fázi schopen samostatně dosahovat organizačních týmů
Transformační styl vedení
Postaven na uspokojování vyšších potřeb pracovníků
Rozvoj pracovníků k sebeaktualizaci, seberegulaci a sebekontrole
Transformační vůdce rozvíjí v lidech potřeby, o kterých dosud ani nevěděli -> zavádí nové kulturní formy
Způsoby dosahování transformace
Pozvednutí úrovně uvědomění o významu a hodnotě výsledků práce i o cestách, jak jich dosahovat
Působení na lidi, aby své osobní zájmy převedli na zájmy týmu, organizace či společenstva
Změna potřeb Maslowovy soustavy či rozšíření dosavadního spektra potřeb
Transakční styl vedení
Postaveno na vzájemné výměně -> pracovník poskytuje svůj talent, zkušenosti a úsilí a vedoucí ho za to odměňuje = podmíněné zpevňování
Využívá dvou prostředků:
1) Podmíněná odměna Pochvala za dobře provedenou práci (zvýšení platu, prémie, povýšení)
2) Podmíněný postih I při kritice by měl vedoucí zdůrazňovat, že si pracovníka cení
Pracovník by měl být pochválen ihned po splnění úkolu
Řízení výjimkou - Vedoucí zasahuje do řešení úkolu jen při výjimečných situacích
Vedoucí může delegovat odpovědnost na podřízené
Vedoucí často používají negativních mechanismů nežli pozitivního zpevnění (mají pod sebou příliš velký počet podřízených nebo nemají možnost poskytovat odměny)
Měl by respektovat osobnost pracovníka -> postih se týká pouze jeho aktivity
Nápravné akci by měla předcházet diagnóza -> postih je na místě pouze vedlo-li k nesplnění povinnosti nedostatečné úsilí podřízeného
Transakční vedoucí pracuje uvnitř určité organizační kultury -> prosazuje zavedené hodnoty
Nástroje transakčního vedoucího
Charisma
Inspirativní vedení
Individualizovaná úcta
Intelektuální stimulace
1. Charisma
= silný emocionální vztah -> dává vůdci úctu, uznání, obdiv, lásku a důvěru
Má intenzivní emocionální složky – oddanost, bázeň, slepá víra)Rodí se v době krize, kdy tradiční autority a ostatní prostředky selhávají
Charismatičtí vůdci:Vysoká sebedůvěra, oddanost vlastním názorům, silná potřeba moci
Své přednosti a schopnosti posilují technikami managementu dojmu -> povzbuzuje nadšení a oddanost společným cílům
Svým jednáním dávají příklad podřízeným, který je třeba následovat
Působení charisma není trvalé -> využití organizačních pravidel a nařízení k dosažení stability
2. Inspirativní vedení
Inspirace emocionálními prostředky
Vedoucí ve svých podřízených pěstuje nadšení pro práci
Inspirativní řeč vedoucího vytváří důvěru pracovníků
Přesvědčení podřízených o oprávněnosti jejich úsilí
Pokud pracovník věří, že pracuje pro tu nejlepší firmu, je oddaný a motivovaný
Inspirující řeč a emocionální výzva
Důležité nástroje pro povzbuzení motivace pracovníků
Povzbuzení výkonové motivace má význam pro složité a náročné úkoly -> vyžadují odpovědnost a vytrvalost
Povzbuzení potřeby moci má význam u úkolů vyžadujících soutěživost, asertivitu a bojovnost
Povzbuzení potřeby přátelství má význam pro úkoly vyžadující spolupráci a vzájemnou podporu
3. Individuální úcta
Projev přátelského, neformálního a důvěrného jednání transformačního vedoucího s podřízenými -> vedoucí s podřízenými zachází jako se sobě rovnými
Vedoucí se zabývají každým podřízeným individuálně
Uznale se vyjadřují o každé dobře odvedené práci
Pravidelné porady pracovní skupiny
Konzultace se skupinou jako s celkem
Rovnocenné zacházení se všemi pracovníky
Rozhodování postavené na konsensu
Úcta k pracovníkům může být individualizována
Vedoucí zachází s každým jinak (s ohledem na jeho potřeby a zájmy)
Ocenění dobře vykonané práce
Povzbuzení sebedůvěry přidělováním zvláštních úkolů -> využití jejich talentu
4. Intelektuální stimulace
= rozvoj pracovníků a změna jejich osobnosti (např. myšlení, hodnot)Vedoucí by se měli spíše než na každodenní operace soustředit na strategické myšlení (vede je i jejich podřízené)Měli by hrát úlohu transformačního vedoucího -> poukazovat na příležitosti a hrozby organizace
Schopnost představit si neexistující vztah a přenést ho na jiné lidi
Tato stimulace je důležitá při řešení nejasných málo strukturovaných úkolů
Styl jednání podřízených
Typické projevy při jednání s vedoucím, jejichž záměrem je ovlivnit chování vedoucího:
Měkký přístup – přátelství a podlézání
Racionální přístup – racionální argumenty a vyjednávání
Tvrdý přístup – zahrnuje asertivitu, vyšší autoritu a koalici
zdroj: volné pracovní dle: